從經理層入手，求解國企三項制度改革難題

三項制度改革樣本

中國保利集團有限公司（以下簡稱保利集團）按照國企改革三年行動工作要求，將三項制度改革作為增強活力、提升效率的著力點和突破口，動真碰硬、攻堅克難，切實提升改革綜合成效。2021年1至6月，保利集團實現營業收入1644.2億元，同比增長16.2%；利潤總額228.1億元，同比增長13.0%；全員勞動生產率（年化）91.5萬元/人，同比增長8.9%。

科學謀劃改革“藍圖”。保利集團按照國企改革三年行動有關要求，結合集團“十四五”規劃，研究制定《關于進一步深化三項制度改革的實施意見》，以擴大市場化選聘范圍、加強員工市場化流動、實行有效靈活分配、強化考核結果運用為重點，進一步完善和細化改革措施，實行“掛圖作戰”和銷號管理，將改革引向縱深。針對干部隊伍結構存在的突出問題，研究制定《干部人事制度改革方案》，明確干部任職年齡界限，建立完善干部交流和退出機制，加大骨干年輕干部選拔使用力度。

通過評估機制壓實改革責任。保利集團制定《三項制度改革評估辦法》，設置“推動落實、管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減、改革成效、特殊事項”6個維度，“管理人員公開競聘及競爭上崗情況、經理層成員任期制和契約化管理情況、員工市場化退出率、收入差距倍數、全員勞動生產率、員工士氣、創新貢獻”等19個指標，評估結果與二級企業年度經營業績綜合考核掛鉤，以評促改。

整體推進實行經理層成員任期制和契約化管理。保利集團出臺管理制度，提供簽約模板，考核指標包括經濟效益類、經營管理類、風險合規類、重點任務類等，其中經營業績指標占比不低于75%。2020年“雙百企業”“科改示范企業”率先完成經理層成員任期制和契約化管理。截至2021年5月底，各級子企業中已完成經理層任期制和契約化管理的共計324戶；同時，計劃2021年7月底所有二級子企業（14戶）完成，2021年底前70%以上各級子企業完成，2022年上半年實現所有子企業全覆蓋。

加強干部交流培養。近年來，保利集團黨委管理的干部跨板塊、跨層級、跨區域交流53人次，4家重組企業領導班子調整率達70%以上，集團總部干部調整率達90%，有力促進了企業管理融合和改革發展。大力培養選拔骨干年輕干部，所屬保利發展公司開展“領軍、百帥、點將、煉兵”年輕干部培養計劃，提拔使用83人，其中26人擔任區域公司主要負責人。

鼓勵開展公開競聘、競爭上崗。保利集團破除論資排輩和隱性臺階，不拘一格選拔人才。2020年以來，有187家各級子企業通過公開競聘、競爭上崗選用干部593人，集團全年因考核末等調整、不勝任退出干部229人，分別占集團干部總數的11.4%和4.4%。

強化規劃引領作用。保利集團制定三年人才發展規劃，確定階段性目標、路線圖和時間表，合理測算和控制用工總量，實施“411”重點人才工程，提高人力資源配置前瞻性和科學性。

保持總部精干高效。保利集團根據國有資本投資公司功能定位，按照“小總部、大產業、市場化、專業化”的理念，實行總部機構改革，總部現有11個職能部門、3個直屬單位、93名人員，進一步強化資本“融投管收”閉環管理。

促進員工優勝劣汰。保利集團實行公開、平等、競爭、擇優的招聘制度，2020年以來招聘各類人才約1.3萬人（不含物業等流動性強的勞動密集型行業從業人員），勞動合同簽訂率保持100%。強化全員績效考核，2020年以來考核末等調整員工7851人，因不勝任解除勞動合同1969人（不含正常流動的勞動密集型行業從業人員），分別占集團員工總數的7.3%和1.8%。

實行工資總額分類分級管理。保利集團對主業處于市場充分競爭領域和行業的子企業，工資總額結合凈利潤目標值檔位，與利潤總額增幅掛鉤；對文化產業類子企業，根據其經濟效益和社會效益雙重屬性，將工資總額分為保障性和效益性兩部分，保障性工資根據社會效益指標完成情況，結合當地居民消費價格指數綜合確定，效益性工資與利潤總額增幅掛鉤；對戰略調整、整合重組、承擔專項任務等特殊情況的子企業，在工資總額與利潤總額增幅掛鉤的前提下，根據企業實際適度調整。2020年，集團總部和6戶二級企業工資總額下降共計3億元，分別較2019年同比下降2%到16%不等。

建立差異化薪酬分配機制。保利集團14戶二級企業中已有12戶落實董事會對經理層副職的業績考核和薪酬分配權，“一企一策”制定企業負責人薪酬方案，強化“業績升、薪酬升,業績降、薪酬降”，合理拉開分配差距。二級企業領導班子成員薪酬差距為1.62倍，浮動工資占比為82%。

統籌開展中長期激勵。保利集團制定《中長期激勵工作指引》，涵蓋4大類12種激勵工具，鼓勵各級企業結合實際積極開展各種中長期激勵。所屬上市公司已實施6期股權激勵計劃，授出股份3.55億股。地產板塊已實施17批、438個跟投項目（2021），參與者超過4萬人次，實現個人與企業利益共享、風險共擔。已批準2家混改試點企業員工持股方案，其中一家企業146名員工認購公司12%股權。

三項制度改革樣本

2021年10月30日至31日，中國綠發組織開展了總部中層管理人員及部分單位主要負責人選拔競聘，率先從總部實行“全體起立、拆廟壓編、競爭上崗”，實行任期制和契約化管理。此次選拔競聘，是中國綠發公司黨委認真學習貫徹習近平總書記關于國有企業改革發展和黨的建設重要論述精神的重要舉措，是堅決執行國資委黨委關于三項制度改革部署的關鍵一環，為后續機制市場化改革工作走深走實奠定了堅實基礎。

總部是改革的先行區、示范區，中國綠發堅定不移推進總部機構整改，重塑功能定位，精簡機構編制，建立量化指標考核體系，推行末等調整、不勝任退出，切實增強總部干部員工壓力感、責任感，著力構建定位清晰、權責明確、精干高效、管控有力的總部機構職能體系，提高總部戰略能力、運轉能力，推動管理體系和管理能力現代化，走好深化改革“第一方陣”。

本次競聘共發布總部部門正職崗位18個、總部部門副職崗位21個、部分所屬單位正職崗位7個，共計45名同志踴躍參加報名。中國綠發全體領導班子成員擔任評委組成員，并邀請中智咨詢顧問公司擔任外部專家評委。3名總部部門正職競聘到基層單位擔任董事長，3名基層單位董事長和總經理競聘到總部部門擔任負責人，2名基層單位董事長實現跨單位競聘，1名基層單位領導班子副職競聘到總部部門擔任副職，其他人員也均實現了起立競聘上崗。所有競聘上崗人員均進行了公示，公示結束后將組織競聘人員簽訂崗位協議書、年度考核責任書、任期考核責任書，正式實施任期制和契約化考核管理。本次競聘給中國綠發帶來了新氣象，強化了廣大干部的責任感、使命感和壓力感，顯著提高了統籌思考謀劃工作的積極性、主動性、創造性。

競聘工作組織有力。在啟動競聘工作前，中國綠發黨委充分研究論證，系統完成了一攬子的市場化改革頂層設計，包括公司資本布局優化、產業機構調整、組織結構變革。在此期間，中國綠發就管控模式、指標考核體系進行了大量的、多次的研究討論，對各項方案嚴格履行決策程序。從競聘公告發布，到提交報名、準備匯報文本，再到現場競職，各項工作環環相扣，緊張有序。

競聘過程緊張有序。所有參加競聘的同志都積極擁護改革，十分珍惜這次機會，秉持“趕考”心態、常懷“敬畏之心”，滿懷熱情、認真準備、積極競聘，匯報內容既有集團命題也有自主命題，既有深度也有高度。

競聘結果導向明確。通過本次競聘，中國綠發進一步豐富創新了干部選拔任用方式，牢固樹立了公開選拔、唯才是舉的選人用人導向，干部員工增強了敢于競爭、知危思進的緊迫感，思想認識發生了顯著變化，為后續機制市場化建設奠定了良好的思想基礎。在競聘過程中，大家紛紛在黨建的建設、改革發展、科技創新、管理提升等方面提出了很好的思路。

下一步，中國綠發將做好各部門各單位任職人員的平穩過渡，進一步總結并推廣此次競聘經驗，穩步開展其他單位主要負責人選拔競聘工作。牽住經理層任期制和契約化管理“牛鼻子”，繼續深化三項制度改革，在更深層次推進管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減，推動形成改革的長效機制，確保2021年完成三年改革任務的70%以上。

近期中國綠發集中開展綠色發展大討論，為進一步深入推進改革、充分激發公司發展活力，為中國綠發綠色高質量發展提供不斷的改革創新動力。